Clase abierta sobre Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

Curso de Formación de Emprendedores  –  Clase Abierta
Jueves 30 – Aula 122  19 a 22 hs.

Expositora: Nancy Pérez

Asesora Técnica Programa VINTEC

Programa Nacional de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

Dirección Nacional de Estudios (DNE)

Subsecretaría de Estudios y Prospectiva

Ministerio de Ciencia, Tecnología e Innovación Productiva de la Nación

Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva

Descripción:

La Vigilancia Tecnológica en un  proceso sistemático de búsqueda, selección, análisis y distribución de información sobre el entorno competitivo, reconocido y aceptado en toda la organización. Si bien en la literatura conocida se pueden encontrar distintos conceptos relacionados, se puede establecer lo siguiente:

“Vigilancia Tecnológica (VT): Proceso de captura, análisis, difusión y explotación de la información útil para la empresa”

La Vigilancia Tecnológica detecta informaciones en el ámbito de la ciencia y la tecnología así como señales débiles sobre innovaciones potencialmente útiles que ayuden a la empresa u organización a hacer frente a los niveles de competitividad actuales. De acuerdo a la Norma UNE 166006:2011[1], La Vigilancia Tecnológica es un proceso organizado, selectivo y permanente, de captar información del exterior y de la propia organización sobre ciencia y tecnología, seleccionarla, analizarla, difundirla y comunicarla, para convertirla en conocimiento para tomar decisiones con menor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Entre las herramientas utilizadas en los procesos de I+D+i, la VT es la que detecta, analiza, difunde, comunica y explota las informaciones técnicas útiles para la organización, alertas sobre innovaciones científicas y técnicas susceptibles  de crear oportunidades y amenazas para las mismas, investiga los hallazgos realizados para el desarrollo de productos, servicios y procesos, y en algunos casos busca soluciones tecnológicas a problemas concretos de la organización.

Se puede trabajar la Vigilancia Tecnológica bajo los siguientes enfoques:

ENFOQUE

DESCRIPCIÓN

Vigilancia Tecnológica Centrada en el seguimiento de los avances del estado de la técnica y en particular de la tecnología y de las oportunidades / amenazas que genera. Tecnologías disponibles y/o emergentes. Países líderes en estas tecnologías. Nuevas líneas de investigación en mi sector/ área. Tecnologías que emplean mis competidores. Patentes solicitadas y concedidas en mi sector/ área. Tendencias en la I+D+i – Tecnologías emergentes y líneas de investigación, Brechas tecnológicas, Tecnologías transferibles.

  • Vigilancia Científica: análisis de patentes (tratamiento estadístico,….),  seguimiento de publicaciones científicas y técnicas.
  • Vigilancia Estratégica incluiría entre otros aspectos: análisis de las capacidades tecnológicas de la competencia y esfuerzo inversor en las mismas, seguimiento de la trayectoria de trabajo y colaboraciones de los científicos de la competencia y relaciones económico-financieras y de trabajo entre empresas de un sector.
Vigilancia del Entorno Legislación, Normas Técnicas, Geográfica y geopolítica. Sociología. Medioambiente, Economía, Cultura y Demografía
Vigilancia Comercial Posicionamiento en el mercado. Cuota de mercado. Distribuidores. Canales de distribución. Barreras de entrada a los diferentes mercados. Clientes, Mercados y Proveedores. Clientes: Perfil de los clientes. Estudio de sus necesidades y demandas. Hábitos. Mercados emergentes
Vigilancia Competitiva Implica un análisis y seguimiento de los competidores actuales, potenciales y de aquellos con producto substitutivo. Brechas competitivas. Productos: Línea de productos actual y futura. Seguimiento de los productos de la competencia. Desarrollo de nuevos productos

Cuadro No 1.  Enfoques  de la Vigilancia Tecnológica

 

 

3.2 CICLO DE VIGILANCIA TECNOLÓGICA

 

Las siguientes etapas presentan el esquema básico de la puesta en marcha de una iniciativa en VT:

Grafico 1. Ciclo de la Vigilancia Tecnológica

ETAPAS

DESCRIPCIÓN

1. Identificar las necesidades informativas y diseñar la investigación Entendimiento de la organización, de la problemática y del contexto – Identificar las fuentes de información
2. Obtener y organizar la información relevante Organizar y generar una ficha que indique el método de organización y un índice de la fuente, el contenido y la fecha de recuperación y dónde se encuentra la información.
3. Procesar, analizar y sintetizar la información Estructuración y homogenización de la información para facilitar el análisis posterior.
4. Distribuir y socializar Disposición de estructuras, formatos y medios para difundir el conocimiento generado
5. Tomar decisiones y resolver problemas Transferencia y aplicación del conocimiento para elevar el desempeño de la organización
6. Evaluar los resultados Resultados oportunos, orientados a la acción, enfocados en el futuro, y profundos en el tiempo.

[1]  Norma UNE 166006:2011. Gestión de la I+D+I: Sistema de Vigilancia Tecnológica e Inteligencia Competitiva. Comité AEN/CTN 166 – Actividades de investigación, desarrollo tecnológico e innovación (I+D+I). Madrid. España., Marzo de 2011. AENOR Asociación Española de  Normalización y Certificación.

El ITBA, donde Galuccio & Cia se formaron para la élite petrolera

Instituto tecnológico de excelencia, de sus aulas han egresado ejecutivos destacados, como el director de la petrolera reestatizada, pero también CEOs de multinacionales, y de industrias y servicios diversos, como la joven directora de la distribuidora de gas Duke Energy. Fundada por civiles y marinos en 1959, tiene más de 7 mil egresados y 3.600 alumnos entre grado y posgrado. Sus estudiantes inventan autos y dispositivos móviles, participan en concursos de emprendedores y fundan compañías que se convierten en éxitos. Profesores y egresados explican la receta de su excelencia. Por Clara Fernández Escudero

Armar autos, automatizar las compras colectivas por internet, montar la agencia de viajes online líder en América latina, dirigir los destinos de grandes bancos, siderúrgicas o empresas informáticas, entender y aceitar los procesos de comunicación para 170 mil empleados de un gigante del consumo masivo o dedicarse al desarrollo de recursos fundamentales como el petróleo y el gas. A estas actividades –y a muchas otras, en diversas industrias– se dedican profesionales formados en el Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), la universidad privada más antigua de la Argentina.

Por allí pasaron algunos de los tomadores de decisiones que hoy mueven la aguja en sectores clave para el país, como el CEO de la reestatizada YPF, Miguel Galuccio, egresado de la primera camada de ingenieros especializados en petróleo, en 1994. “Además de ser un alumno brillante, Galuccio tenía dotes interpersonales sobresalientes. Sabe manejar los conflictos, no los rehúye, y tiene una gran capacidad de gestión y una sólida formación técnica”, destaca su ex profesor y ex docente de Ingeniería en Petróleo del ITBA, Jorge Valdez Rojas. El ingeniero es, además de ex alumno de la institución, consultor; y albergó en su primer trabajo al flamante director de YPF. Si bien reconoce que estudió allí en “una época donde mi padre me decía ‘serás ingeniero o no serás nada’”, hoy transformó su vocación y se graduó en Filosofía en la Universidad de Buenos Aires, donde además cursa un doctorado.

Modelo.
Fundada en 1959 por un grupo de marinos y civiles con el objetivo de crear “una casa de estudios especialmente dedicada a la enseñanza de la ingeniería y las ciencias vinculadas con el mar”, el ITBA se ha convertido en un referente de educación de alto nivel académico, pero también en un instituto de élite, donde los alumnos se dedican únicamente a estudiar los tres o cuatro primeros años de las carreras de grado y sólo trabajan en su última etapa de estudio, en general en empresas que les ofrecen pasantías rentadas.

Este modelo de dedicación casi exclusiva sigue la línea de los grandes centros de estudio del mundo y es, para gran parte de su cuerpo docente y los mismos graduados, una herramienta que los prepara “para la excelencia”. Hoy tiene 1856 alumnos de grado y 1749 de posgrado, y casi la misma cantidad de carreras de grado –nueve– y de posgrado –ocho–, aunque, según su misión y visión corporativa, el foco está puesto en las primeras: las especialidades en Ingeniería (eléctrica, electrónica, industrial, informática, naval, mecánica, en petróleo y química); y la más reciente Administración y Sistemas, vuelta original a la tradicional carrera de Administración de Empresas con un foco puesto en los sistemas, “no desde programación sino cómo usarlos para resolver programas de negocios, administrar la productividad y el uso de herramientas”, dicen en la universidad.

Con tantas especialidades asociadas a carreras eminentemente consideradas “masculinas”, el cupo de mujeres (si bien aún minoritario) también creció: ya son 1.800 contra 430; y, además, muy reconocidas: en carreras como Química, el 80% de las alumnas son mujeres, “que además se destacan por sus resultados y liderazgo”, dicen voceros. O en altos cargos: de la escuela de posgrado dirigida por Néstor Sánchez egresó la flamante presidenta de la distribuidora de energía Duke Energy Argentina, Mariana Schoua (ver recuadro).

Se promueven los intercambios con instituciones y empresas locales y del exterior –hay 22 estudiantes de intercambio por año, cuentan con 45 acuerdos internacionales y 504 convenios de pasantías, muchas de ellas rentadas–, existe la posibilidad de obtener ayuda financiera para cursar –el 13 por ciento de sus alumnos recibe algún tipo de beneficio de este tipo– y tiene 16 centros de investigación propios. Hasta aquí, no muy diferente de cualquier centro de estudios superiores en un país donde, además, “la educación pública universitaria cuenta también con un cuerpo docente de excelencia, y la posibilidad de que sus alumnos, además, se dediquen a combinar sus estudios con actividades político culturales que, aún, son una asignatura pendiente para la mayoría de las universidades privadas”, dice Valdez Rojas.

¿Dónde radica ese diferencial del ITBA que hace que sus egresados se destaquen y sean buscados para puestos clave, como Galuccio y tantos más? La respuesta, en boca de algunos de sus protagonistas.

El sueño del pibe. Tiene sólo 24 años, aunque suena y se ve más joven aun. Pero sólo en apariencia: habla con la soltura de quien sabe lo que hace y una seguridad cada vez más frecuente entre los ejecutivos de la generación de empresas ligadas a las nuevas tecnologías. José Del Pópolo llegó de Comodoro Rivadavia en 2006 para estudiar Administración y Sistemas en el ITBA: “Me pareció distinta y con un plan de estudios muy actualizado, con materias que no existían en otras carreras y que impactaron en mi desarrollo profesional: modelado y proceso de negocios, internet y los modelos de negocio, contabilidad general; una mezcla que hacía que el perfil fuera bastante holístico”, dice. Durante la cursada, lo que más lo contuvo fue lo que denomina “la cultura” de la institución: la posibilidad de trabajar en grupo, hacer trabajos sobre y en empresas reales –él estuvo en Banelco porque le interesaba particularmente Comercio Electrónico y trabajó durante su tercer año de curso en Tenaris Siderca– y desarrollar proyectos propios que luego, casi en el estilo de las historias que llegan desde Silicon Valley, despegaron: “En 2010, uno de mis compañeros viajó a Estados Unidos y volvió con la novedad del modelo de compras colectivas. Armamos un proyecto e iniciamos Porundia.com”. El año pasado, cuando la brasileña Pez Urbano desembarcó en Argentina, buscó empresas locales que contaran con experiencia en un mercado tan nuevo: “Nosotros llevábamos seis meses trabajando y en una industria de dos años ya éramos expertos”. Hoy es el gerente de operaciones de una de las compañías más grandes de Latinoamérica en ventas online de cupones de descuento. “Todavía no tuve tiempo ni de pensar en hacer un posgrado”, ríe.

Según datos del ITBA, en los últimos dos años, el emprendimiento está entre las aspiraciones de sus alumnos, rompiendo los paradigmas de que la formación los prepara sólo para ingresar a las grandes compañías: además de un interés cada vez más alto por las grandes pymes locales, más del 60% de los alumnos que está por egresar de sus carreras quiere empezar su emprendimiento propio.

Entre otras actividades que impulsa el centro dirigido por Juan Manuel Menazzi, el ITBA gestiona, en conjunto con la multinacional informática Intel, el Desafío ITBA Intel para Emprendedores Tecnológicos, que permite a los ganadores de Latinoamérica participar en una competencia global cuyo premio es efectivo para comenzar el proyecto, y en cuyo jurado está Bill Gates.

Receta.
Para Juan Rosbaco, profesor desde hace veinte años y director del posgrado en Petróleo del ITBA, “el éxito de los estudiantes es que se preparan para trabajar a nivel profundo y pueden desempeñar cualquiera de los roles dentro de la disciplina en la que se especializan”. Lo mismo apunta Germán Faraoni Heidenreich, responsable de Flow to the Work de Procter & Gamble. Ingeniero electrónico, graduado del ITBA en 2002, fue expatriado por la multinacional para liderar la plataforma a través de la cual comunica e interrelaciona a sus más de 170 mil empleados. “Estudiar allí me cambió la forma de pensar: no se estudia sólo una rama de ingeniería: te preparan para no depender del contenido de lo que se está viendo en ese momento, sino en la habilidad de pensar diferente y ver cómo se aplican esos conocimientos en cada oportunidad”, dice a PERFIL desde Cincinnati. “Nos dicen: ‘No vas a vivir de lo que te estamos enseñando ahora, sino de la forma en que te estamos ayudando a pensar’”. Ahí, pareciera, está la clave.

Egresados notables en puestos clave

Directores de grandes compañías multinacionales de industrias y servicios; técnicos que sobresalen por su formación profesional y jóvenes emprendedores que aprovechan su potencial en áreas de nuevos negocios, con la tecnología e internet a la cabeza. Así de heterogéneos son los graduados “notables” del ITBA, que ocupan puestos clave en el país o se destacan en el exterior.

El caso del flamante número uno de YPF Miguel Galuccio, ingeniero en Petróleo y graduado en la primera camada de egresados de esa especialidad, es por estos días el más emblemático, pero no es el único. La Oficina de Graduados de la universidad destaca que, entre sus filas, están los actuales CEO de compañías como IBM, Ternium, TGM, Despegar.com o el Deutsche Bank, entre otras. “También hay graduados que, luego, se dedican a la docencia, dentro y fuera de la institución; o se convierten en destacados investigadores del Conicet”, destaca Lucila Arguedas, su responsable.

Pero hay otro caso, reciente, que también llama la atención: el de Mariana Schoua. De sólo 40 años, la contadora pública egresada de la Universidad de Buenos Aires y posgraduada en Administración del Mercado de Energía Eléctrica y Gas Natural del ITBA, acaba de ser nombrada presidente de Duke Energy Argentina, una de las principales distribuidoras de recursos energéticos del país. “La decisión de hacer la maestría en el ITBA fue muy afortunada, porque con mi título de contadora, no sólo obtuve las herramientas necesarias para poder entender en profundidad el mercado de electricidad y gas natural, sino además habilidades de gestión propias de un curso de posgrado de alto nivel”, dice a PERFIL. El valor agregado, además, fue “el grupo humano: los vínculos que se generaron, relaciones que mantengo y de las que he aprendido mucho a nivel personal y profesional”.

Here’s Why Google and Facebook Might Completely Disappear in the Next 5 Years

By Eric Jackson, Contributor

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 We think of Google and Facebook as Web gorillas.  They’ll be around forever. Yet, with the rate that the tech world is moving these days, there are good reasons to think both might be gone completely in 5 – 8 years.  Not bankrupt gone, but MySpace gone.  And there’s some academic theory to back up that view, along with casual observations from recent history.

When I was a PhD student 15 years ago, I studied with Don Hambrick who is a scholar known for a career showing the effects of management teams and directors (for good and for ill) on their organizations’ strategies and performance.  One of the central tenents of this school of thought on organizations is that senior teams and directors have an outsized influence on organizational outcomes.  What’s more, their backgrounds (including education and career paths) have a big effect on how they see the world, various competitive situations and the choices they make.

There’s another school of thought which takes the opposite view called population ecology or organizational ecology which put forward that managers don’t really matter all that much.  This view grew out of sociologists who’d taken to study organizations in the 1970s.  They assert that organizational outcomes have much more to do with industry effects than who the CEO is and the choices he or she makes.  They study birth and death rates of populations of organizations, as well as the effects of age, competition and resources in the surrounding environment on an organization’s birth and death rate.  Most of these organizational ecology scholars come out of the University of California at Berkeley.

As a graduate student, I didn’t have much time for this ecology line of thinking.  I believed in the power of the individual executive to overcome all challenges in the external environment.  We can always point to dynamic CEOs as case studies, even though the sociologists would say those are the equivalent of celebrating the smarts of lottery winners.

As I age and watch what’s happening in the world of Internet and mobile, I can’t stop thinking of these ecologists though.

More and more in the Internet space, it seems that your long-term viability as a company is dependent on when you were born.

Think of the differences between generations and when we talk about how the Baby Boomers behave differently from Gen X’ers and additional differences with the Millennials.  Each generation is perceived to see the world in a very unique way that translates into their buying decisions and countless other habits.

In the tech Internet world, we’ve really had 3 generations:

  • Web 1.0 (companies founded from 1994 – 2001, including Netscape, Yahoo! (YHOO), AOL (AOL), Google (GOOG), Amazon (AMZN) and eBay (EBAY)),
  • Web 2.0 or Social (companies founded from 2002 – 2009, including Facebook (FB), LinkedIn (LNKD), and Groupon (GRPN)),
  • and now Mobile (from 2010 – present, including Instagram).

With each succeeding generation in tech, it seems the prior generation can’t quite wrap its head around the subtle changes that the next generation brings.  Web 1.0 companies did a great job of aggregating data and presenting it in an easy to digest portal fashion.  Google did a good job organizing the chaos of the Web better than AltaVista, Excite, Lycos and all the other search engines that preceded it.  Amazon did a great job of centralizing the chaos of e-commerce shopping and putting all you needed in one place.

When Web 2.0 companies began to emerge, they seemed to gravitate to the importance of social connections.   MySpace built a network of people with a passion for music initially.  Facebook got college students.  LinkedIn got the white collar professionals.  Digg, Reddit, and StumbleUpon showed how users could generate content themselves and make the overall community more valuable.

Yet, Web 1.0 companies never really seemed to be able to grasp the importance of building a social community and tapping into the backgrounds of those users.  Even when it seems painfully obvious to everyone, there just doesn’t seem to be the capacity of these older companies to shift to a new paradigm.  Why has Amazon done so little in social?  And Google?  Even as they pour billions at the problem, their primary business model which made them successful in the first place seems to override their expansion into some new way of thinking.

Social companies born since 2010 have a very different view of the world.  These companies – and Instagram is the most topical example at the moment – view the mobile smartphone as the primary (and oftentimes exclusive) platform for their application.  They don’t even think of launching via a web site.  They assume, over time, people will use their mobile applications almost entirely instead of websites.

We will never have Web 3.0, because the Web’s dead.

Web 1.0 and 2.0 companies still seem unsure how to adapt to this new paradigm.  Facebook is the triumphant winner of social companies.  It will go public in a few weeks and probably hit $140 billion in market capitalization.  Yet, it loses money in mobile and has rather simple iPhone and iPad versions of its desktop experience.  It is just trying to figure out how to make money on the web – as it only had $3.7 billion in revenues in 2011 and its revenues actually decelerated in Q1 of this year relative to Q4 of last year.  It has no idea how it will make money in mobile.

The failed history of Web 1.0 companies adapting to the world of social suggests that Facebook will be as woeful at adapting to social as Google has been with its “ghost town” Google+ initiative last year.

The organizational ecologists talked about the “liability of obsolescence” which is a growing mismatch between an organization’s inherent product strategy and its operating environment over time.  This probably is a good explanation for what we’re seeing in the tech world today.

Are companies like Google, Amazon, and Yahoo! obsolete?  They’re still growing.  They still have enormous audiences.  They also have very talented managers.

But with each new paradigm shift (first to social, now to mobile, and next to whatever else), the older generations get increasingly out of touch and likely closer to their significant decline.  What’s more, the tech world in which we live in seems to be speeding up.  Tim Cook had an interesting line about the velocity of change in his earnings call last week:

through the last quarter, I should say, which is just 2 years after we shipped the initial iPad, we’ve sold 67 million. And to put that in some context, it took us 24 years to sell that many Macs and 5 years for that many iPods and over 3 years for that many iPhones. And we were extremely happy with the trajectory on all of those products. And so I think iPad, it’s a profound product.

Yahoo is already a shell of its 2000 self.  There is increasing chatter (including from me) about how Google’s facing a painful multiple contraction, once its desktop search business (still accounting for the vast majority of its revenues and profits) starts to fall off a cliff as users dramatically drop traditional search for new ways of getting information they want in a mobile world.  Is Amazon destined to decline?  There seem to be no signs of it today and people will still need to buy stuff in a mobile world, but the new mobile platform will certainly open the possibilities for new entrants that Amazon can’t even imagine today.

Facebook is also probably facing a tough road ahead as this shift to mobile happens.  As Hamish McKenzie said last week, “I suspect that Facebook will try to address that issue [of the shift to mobile] by breaking up its various features into separate apps or HTML5 sites: one for messaging, one for the news feed, one for photos, and, perhaps, one for an address book. But that fragments the core product, probably to its detriment.”

Considering how long Facebook dragged its feet to get into mobile in the first place, the data suggests they will be exactly as slow to change as Google was to social.  Does the Instagram acquisition change that? Not really, in my view.  It shows they’re really fearful of being displaced by a mobile upstart.  However, why would bolting on a mobile app to a Web 2.0 platform (and a very good one at that) change any of the underlying dynamics we’re discussing here? I doubt it.

What about Apple?  Where does it fit in to this classification scheme?

Apple is really a hardware company, so it’s difficult to put it into a bucket related to web apps.  It certainly seemed very Web 1.0 with its Ping social application.  Yet it’s succeeded in mobile from making the best hardware and software ecosystem for apps to proliferate on.  In some ways, as long as it has a successful iOS platform, it doesn’t care which Web 1.0, 2.0 and mobile companies fail or succeed on top of it.  Maybe that’s why so many non-mobile companies seem to want to emulate Apple.  Google bought Motorola Mobility (MMI) to get into the hardware business.  Facebook and Baidu (BIDU) are rumored to be launching their own mobile OS.

The bottom line is that the next 5 – 8 years could be incredibly dynamic.  It’s possible that both Google and Facebook could be shells of their current selves – or gone entirely.

They will have all the money in the world to try and adapt to the shift to mobile but history suggests they won’t be able to successfully do it.  I often hear Google bulls point to the market share of Android or Eric Schmidt’s hypothesis that Google could one day charge all Android subscribers $10 a month for value-added services as proof of future profits.  Yet, where are all the great social success stories by Web 1.0 companies?  I imagine we’ll see as many great examples of social companies jumping horses mid-race to become great mobile companies.

It’s a lot easier to start asking Siri for information instead of typing search terms into a box compared to thousands of enterprises ceasing to upgrade to the next version of Windows.  Google’s 76% market share.  Facebook’s 900 million monthly users.  They just aren’t as sticky as they seem.

And does anyone think the pace of change is going to increase in the next 5 years versus the last?  That we’re going to see fewer innovations, fewer start-ups trying more stuff on cheaper and more powerful processing power?  In all likelihood, we could have an entirely new way of gathering information and interacting with ads in a new mobile world than what we’re currently used to today.

The Googles and Facebooks of tomorrow might not even exist today.  And several Web 1.0 and 2.0 companies might be completely wiped off the map by then.

Fortunes will be made by those who adapt to and invest in this complete greenfield.

Those who own the future are going to be the ones who create it.  It’s all up for grabs.  Web monopolies are not as sticky as the monopolies of old.

[Long YHOO and AAPL]

Un ABC para start-ups

Por Florencia Radici

Los emprendedores tienen un menú de opciones al que pueden recurrir a la hora de capacitarse, hacer networkingo, incluso, contactarse con potenciales inversores. Quienes se animaron a crear su empresa no lo ocultan
El camino para emprender no es sencillo. Hay múltiples factores que pueden provocar que falle la gestación de una firma: un plan de negocios mal hecho o mal calculado, peleas internas, falta de financiamiento, burocracia y reglas de juego que no siempre son claras. Sin embargo, los entrepreneurs, en la Argentina, tienen acceso a un conjunto de organizaciones, fundaciones e instituciones, tanto públicas como privadas, cuyo objetivo principal es, justamente, ayudar en ese camino sinuoso.
Por caso, Endeavor es una organización sin fines de lucro internacional que realiza, por un lado, las Experiencias Endeavor, actividades en 10 provincias, a las que se convoca a emprendedores para talleres de diversas temáticas, desde experiencias hasta cuestiones técnicas. Además, tiene un proceso de selección que resulta en uno o varios “emprendedores Endeavor”. “Tienen que estar ya establecidos, con un ciclo de negocios demostrado y que sea un full life job. Es para aquel que quiere crecer y tener alto impacto, en cuanto a generar empleo, tecnología y mejora de la calidad de vida”, aclara Gabriela Macagni, Managing director de la ONG. Los entrepreneurs elegidos están a cargo de un manager de servicios, que analiza sus necesidades, fortalezas y debilidades. Además, reciben asesoramiento y mentoreo de otros emprendedores o empresarios y entra en la red de networking.
Pensando en el otro extremo del proceso de creación, está Enablis, una organización sin fines de lucro canadiense fundada en 2002. Este año, proyecta replicar una experiencia ya exitosa en África, donde se beneficiaron más de 2100 start-ups. “Ya tenemos 33 emprendimientos elegidos”, asegura su fundador, Charles Sirois. Creada por Accenture y Telesystems, Enablis identifica entrepreneurs a través de una competencia de business plan, entre la que selecciona casos con los que trabajar. De allí, se mueve al momento de desarrollo y networking. “Nos focalizamos en la gente. Si no se es buena persona, no se puede ser buen emprendedor”, sentencia Sirois. Las empresas se dividen en tres categorías, según su desarrollo: bronce, plata y oro. Estas últimas reciben mentoría internacional y son candidatas a recibir ayuda financiera, en forma de préstamo.
En África, ya se otorgaron más de u$s 20 millones. En Inicia, por su parte, hay actividades, seminarios y programas para cualquier momento del desarrollo. Uno es Ideas en Acción, dirigida a quienes no tienen en claro qué hacer. Ayuda a definir objetivos.
Otro es Nuevos Emprendedores, que permite utilizar durante cuatro meses todos los servicios de Inicia, junto a un mentor que guía y ayuda al entrepreneur. También, hay una incubadora y un programa de dos meses, que recorre la creación de una empresa y culmina con la presentación de los planes de acción a un consejo de número uno de firmas.
“Estamos enseñando a hacer negocios y necesitamos que la organización sea sustentable. Pero a precios muy accesibles: un seminario de tres horas cuesta $ 90”, aclara Joaquín Sorondo, presidente de Inicia, que tiene un premio anual al Mejor Emprendedor, cuyo ganador accede a un año de los servicios de la institución y un viaje de negocios a Europa.
Otra organización de apoyo es Emprear, que, a través del área de Apoyo a Emprendedores, ofrece asesoramiento a quienes quieran iniciar este camino, en alianza con programas del Gobierno y empresas. También, posee un Club de Emprendedores, que promueve el networking, realiza desayunos con entrepreneurs que cuentan sus experiencias y dicta, junto al Instituto Tecnológico de Buenos Aires (ITBA), un programa de formación, al que sumó tres propios este año. “No ofrecemos financiamiento directamente. Pero ponemos en contacto a los emprendedores con grupos de inversores o fondos interesados”, aclara Fernando Sola, coordinador del área, que también promueve y ayuda a la incubación de start-ups.

Primeras letras
A nivel gubernamental, el Ministerio de Ciencia y Tecnología, a través de la Agencia Nacional de Promoción Científica y Tecnológica, otorga financiamiento por medio de cuatro fondos. Los orientados puntualmente a emprendedorismo son el Fontar y el Fonsoft. Este último, creado para promover la industria tecnológica, tiene una línea para entrepreneurs cuya inscripción cierra el 26 de abril y financia la transición de una persona que, con un proyecto decidido, debe renunciar a su trabajo y mantenerse sin salario hasta ser rentable.
“Creamos el puente en la fase inicial, que suele ser cuando más fracasos se dan. Fijamos un sueldo y subsidiamos hasta el 50 por ciento del monto del proyecto, hasta $ 270.000 por emprendimiento”, especifica Facundo Lagunas, director de los dos fondos.
El Fonsoft adjudica $ 60 millones anuales y financia más de 300 proyectos al año. El Fontar, en cambio, otorga Aportes No Reembolsables (ANR) en cuatro convocatorias anuales a entrepreneurs. Dos, orientadas a nano y biotecnología y TICs, y otras dos, a la industria en general. “El Estado es socio y solidario en el riesgo y exige que sean proyectos de desarrollo”, aclara Lagunas.
A nivel universitario, las escuelas de negocios de las universidades promueven la creación y el desarrollo de business plans entre sus alumnos. Por caso, el IAE, la esdcuela de negocios de la Universidad Austral, abarca tres campos: Investigación (realiza el capítulo local del Global Entrepreneurship Monitor), Capacitación (cursos en los posgrados y de educación ejecutiva) y Creación de Empresas, canalizado a través de la Competencia Naves. “Va por la 13a edición y apunta a lograr el lanzamientos de nuevos emprendimientos y agregar valor a los participantes”, define la directora del centro, Silvia de Torres Carbonell. En 2011, además, sumó Naves Federal, red de competencias de proyectos de negocio para el interior. El Centro impulsó la creación del Club de Ángeles Inversores de Antiguos Alumnos, que evaluó más de 400 proyectos desde 2005, efectuó 100 due diligences e invirtió más de u$s 3,2 millones en más de 20 proyectos.
El ITBA focaliza en alumnos y emprendedores externos que quieran concurrir a sus cursos (hay uno, cuatrimestral, que forma en un conjunto de competencias, cuesta $ 8.500 y culmina con un plan de negocios listo para presentar a inversores). “Además, damos asesoramiento y tutoría para alumnos y ofrecemos incubación, para ayudarlos a no tener tantos gastos fijos al comienzo”, añade Juan Manuel Menazzi, al frente del Centro.
La Universidad Torcuato Di Tella (UTDT) también tiene su Centro de Entrepreneurship, enfocado en sus alumnos. Además de crear business plans, se los expone al contacto con empresarios y potenciales inversores. “Por otro lado, habilitamos en el MBA la opción de que alumnos hagan un proyecto, con la condición de que, luego, lo implementen”, apunta Daniel Serrot, del Centro de la UTDT.

Entrepreneurs Don’t Need Work-Life Balance

Jeff StibelJEFF STIBEL

Jeffrey Stibel is Chairman and CEO of Dun & Bradstreet Credibility Corp. and author ofWired for Thought. Follow him on Twitter at @stibel.

 

Entrepreneurs Don’t Need Work-Life Balance

11:51 AM Monday April 2, 2012 
by Jeff Stibel | 

I was always encouraged from an early age to be balanced in everything that I do. Generally speaking, I’d say that’s pretty reasonable advice — but it’s not always right. Sure, achieving a perfect work-life balance should be a top priority for most professionals, but the same advice just doesn’t apply to entrepreneurs — we’re a different lot.

As entrepreneurs, we have zero sense of balance. We’re all in, all the time. It doesn’t matter if it’s day or night, weekday or weekend — each of us focuses on our vision with a single-minded passion. I even know an entrepreneur nearing retirement age who plans on working 80 hours a week until he dies, at which point he says he’ll cut his hours in half. He’s not alone. Many of us skip meals, showers, and social gatherings, meaning we avoid anything that diverts our attention from turning our visions and passions into reality. We’d probably work in our sleep if we could. In fact, I bet some of my more creative colleagues actually do.

If you’ve ever seen Thomas Edison’s laboratory in Fort Myers, Florida, you may have noticed the little cot he kept next to his desk. Edison worked long hours, took small catnaps, and then went right back to work. I wouldn’t be surprised if Edison kept a basin under his desk, and used it for something other than garbage.

Edison, of course, isn’t alone in his persistence. We’ve all heard the stories about Bill Gates andMark Zuckerberg during the early days of their respective companies. And it’s no coincidence that both Gates and Zuckerberg dropped out of Harvard to pursue their passions. Clearly, the more “balanced” decision for both of them would have been to stay in school and to pursue their projects after graduation. But that’s not the entrepreneur’s way.

I’m not saying entrepreneurs should give up the other important aspects of their lives. If family, friends, and hobbies are important to you, then by all means you should pursue those things. But the key is to make the most important things a priority and to get rid of the rest. Sure, there are only 24 hours in a day, but think about the hours you’ve wasted on social networking, television, unimportant meetings, and other trivial pursuits. As entrepreneurs, we often give up those things, but since we spend less time on the things that don’t interest us, we can devote more time to the things that we’re truly passionate about. If used efficiently, 24 can be an awful lot of hours.

I may be an entrepreneur, but in my family our kids come first. I don’t leave the house before they wake up and I am home every night to put them to bed — without exception. I have been in board meetings and walked out to tuck my kids into bed. I make this clear from the beginning and people respect my family time.

On the flip side, just about everything else falls by the wayside. I don’t really watch sports, play games, or have hobbies. I don’t do anything, really. Except of course, work — which I truly love with a zeal that is as sincere as my love for my kids. My work is my passion; my kids are my passion; everything else be damned.

Yes, we entrepreneurs lack balance… but it works! 

Modelo de Negocio (Alexander Osterwalder)

Description

Entrepreneur and business model innovator Alexander Osterwalder discusses dynamic, yet simple-to-use tools for visualizing, challenging and re-inventing business models. Osterwalder articulates how to use the visual language of his business model canvas framework, and shares stories of how this approach helps organizations of all sizes to better create, deliver and capture value.

http://ecorner.stanford.edu/swf/player-ec.swf

7 Entrepreneurial Lessons From “Shark Tank”

BY AMBER MAC | 03-28-2012
Shark Tank–the prime-time feeding frenzy where successful entrepreneurs fight over promising startups, and ruthlessly chew up the unprepared–provides a wealth of knowledge about what venture capitalists need to hear before they invest in your company.

Shark Tank–the prime-time feeding frenzy where successful entrepreneurs fight over promising startups, and ruthlessly chew up the unprepared–is stirring up much buzz in its third season. To date, the Sharks have invested more than $6.2 million of their own money in a number of companies. With billionaire Mark Cuban, real estate mogul Barbara Corcoran, venture capitalist Kevin O’Leary (aka Mr. Wonderful), and other business magnates sitting in as the Sharks, the show offers a glimpse of pitching sessions gone totally right–or deliciously wrong.

An example: When three ice cream makers first lined up in front of the Sharks to pitch their product, they generated some friendly conversation. After all, the concept of morphing together beer and America’s favorite frozen treat is bound to appeal to our inner glutton. However, when the investors started asking the entrepreneurs tough questions about their finances, the men from The Brewer’s Cow had a minor meltdown. Whether the Connecticut-based founders were the victims of calculated editing or simply unprepared, their presentation lacked a certain professionalism. The final verdict? A flurry of “I’m outs” from the Sharks.

Yes, the episodes are entertaining. But more than that, they provide a wealth of knowledge about what venture capitalists want to hear before they invest in your company–and what will turn them off. Here’s are 7 lessons from the Sharks about learning what it takes to make it as an entrepreneur.

1. Know your numbers. This is the number one lesson from Shark Tank. Whether you’re presenting to a team of investors or simply working to grow your business, it’s critical that you understand how much cash is coming in and out of the business. While you might think that most entrepreneurs on Shark Tank have a handle on their books, many believe that their passion will sell their wares. However, as we’ve learned from many of the Sharks, passion only gets you so far–numbers tell the real story.

2. Be a good marketer. Although the boys from The Brewer’s Cow didn’t get the deal they wanted, there is no doubt that the exposure from the show is extremely valuable. However, as a Shark Tank fan shares on his blog, the company’s website is pretty lackluster for a brand that hopes to go national. If you extend the online search to their Twitter feed, there is very little interaction since the show aired. The Brewer’s Cow currently has a deal with Whole Foods, but on the online front there is a lot more they could be doing just days after the television broadcast to capitalize from the on-air buzz.

3. Be humble. When a young entrepreneur appeared on the show to sell his custom clothing, he expressed the business drive that the Sharks love, but things started to fall apart when he talked about his lifestyle. Aside from asking for a starting six-figure salary (when the company has only grossed just over $315,000), he also lost some Sharks when he declared, “I’m now living the L.A. life.” As Shark Daymond John, founder of FUBU, expressed on his Twitter feed, a statement like this isn’t very appealing to a potential investor looking to form a responsible partnership.

4. Understand good timing. There are good and bad times in your business to ask for investment money. For many of the companies diving into the Shark Tank, they have great ideas but it’s too early on in their businesses to be on the hunt for a large amount of cash. Mom Raven Thomas was one of the most impressive entrepreneurs on the show in terms of leaking out little bits of information about her business to entice the Sharks, one by one. For example, when she shared that Sam’s Club recently put in an order for $2 million for her chocolate-covered pretzels, she had Cuban drooling to seal a deal.

5. Have a good story. When Travis Perry explained his company’s motivation to the Sharks, it tugged on their inner musician heart strings. Perry invented his product Chordbuddy to help new guitar players like his 10-year-old daughter avoid frustration when learning how to play the popular instrument. With a great story and a stellar product, Perry got investment help and now has his Chordbuddy product in more than 100 music stores.

6. Be prepared to walk. Some things are not meant to be, which was the case with entrepreneur Scott Jordan. As founder of the successful brands SCOTTEVEST and TEC, he appeared on the show to sell a percentage of the latter (a technology-enabled clothing patent). The Sharks, on the other hand, were interested in Jordan’s main business, SCOTTEVEST, which is on track to make more than $20 million this year. After a heated debate with some of the Sharks, Jordan was happy to walk away without a deal but with some new publicity for both his businesses.

7. Be personable. While all of the above will get you closer to your dream of running a successful business, it’s also helps to have a winning personality. No one wants to do business with someone who is unlikable, except maybe Mr. Wonderful. As Shark Barbara Corcoran said in a recent tweet, “All the entrepreneurs I’ve invested in have amazing personalities–no regrets.”

Remember all those things you learned about being nice in kindergarten? Those same things apply in the boardroom, no exceptions.

[Images: ABC]

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Cómo ser creativo

La innovación no es el privilegio de unos pocos iluminados, sino una habilidad que todos podemos aprender y, con la práctica, mejorar

Por Jonah Lehrer  | The Wall Street Journal Americas

 
Foto: Archivo 

 

La creatividad puede parecer cuestión de magia. Nos fijamos en personajes como Steve Jobs y Bob Dylan y concluimos que tienen poderes sobrenaturales que nos fueron denegados al resto de los mortales, un don que les permite imaginar lo que nunca existió. Son “tipos creativos”. Nosotros no.

La creatividad, sin embargo, no es magia y no existen los tipos creativos. No es una característica que heredamos en nuestros genes, ni una bendición concedida por los ángeles. Es una habilidad. Cualquiera puede aprender a ser creativo y mejorar. Nuevos estudios arrojan luz sobre los factores que permiten a las personas inventar productos revolucionarios y resolver los problemas más complejos. Como resultado, ha surgido una serie sorprendentemente concreta de lecciones sobre lo que es la creatividad y cómo estimularla en nosotros mismos y en el trabajo.

La ciencia de la creatividad es relativamente nueva. Hasta la Ilustración, los actos de imaginación quedaban relegados a los poderes superiores. Ser creativo significaba canalizar a las musas y darles voz a los dioses. Incluso en tiempos modernos, los científicos prestaron poca atención a las fuentes de la creatividad.

En la última década, no obstante, eso ha empezado a cambiar. Las últimas investigaciones sugieren que la presunción de que la creatividad es un tipo de conocimiento independiente es falsa. En realidad, usamos el término de “creatividad” como una etiqueta que abarca una variedad de herramientas cognitivas, cada una de las cuales aplica a tipos concretos de problemas.

El desafío que afrontamos, ¿necesita de un momento de lucidez? ¿O puede resolverse gradualmente? La respuesta a menudo deterina si debemos tomarnos una cerveza para relajarnos o quedarnos hasta tarde en la oficina.

10 consejos para potenciar el ingenio
1. Píntelo de azul Un estudio de 2009 reveló que los participantes resolvieron el doble de problemas lógicos cuando estaban rodeados del color azul, ya que es relajante y mejora el pensamiento asociativo. Por el contrario, el rojo hace que la gente esté más atenta así que es mejor como telón de fondo para resolver problemas analíticos.
2. Despístese Según una investigación publicada el mes pasado, la gente se desempeñó 50% mejor en varios problemas creativos durante el momento del día en que estaban menos alerta, como por ejemplo, recién despiertos. El atontamiento tiene sus ventajas.
3. Sueñe despierto Investigaciones dirigidas por Johathan Schooler en la Universidad de California, en Santa Bárbara, revelaron que las personas que sueñan despiertas durante el día obtienen mejores puntajes en varias pruebas de creatividad.
4. Piense como un niño Cuando a los participantes de un estudio se les dice que se imaginen que vuelven a tener 7 años, sus resultados en los tests de pensamiento divergente con problemas como tratar de inventar usos alternativos para un neumático viejo son más altos.
5. Una dosis de humor Cuando la gente ve un video corto de un comediante, resuelve alrededor de 20% más de problemas lógicos.
6. Imagínese que está muy lejos Investigaciones llevadas a cabo en la Universidad de Indiana revelaron que los participantes eran mucho mejores resolviendo enigmas cuando se les decía que los problemas venían de Grecia o California y no de un laboratorio local.
7. Mientras más genérico mejor Una manera de de mejorar la capacidad para resolver problemas es cambiar los verbos que describen el problema. Cuando los verbos son extremadamente específicos, la gente piensa en términos limitados. En cambio, el uso de palabras más genéricas (como trasladar en vez de conducir) pueden traducirse en incrementos significativos en la cantidad de problemas solucionados.
8. Abra la mente Según un nuevo estudio, los voluntarios se desempeñaron mejor en un test estándar de creatividad cuando los colocaron fuera del clásico espacio de trabajo de 0,5 metros cuadrados, tal vez porque internalizaron la metáfora de abrir la mente. La lección: el cubículo limita su potencial.
9. Vea el mundo Según un estudio dirigido por Adam Galinsky, estudiantes que han vivido en el extranjero son más proclives a resolver problemas clásicos de creatividad. Su experiencia de otra cultura les aportó una valiosa flexibilidad. Este efecto también se aplica a profesionales: los directores de casas de moda que han vivido en muchos países diseñan prendas que son más creativas que sus pares.
10. Múdese a la Metrópolis Físicos en el Instituto Santa Fe descubrieron que mudarse de una ciudad pequeña a una que es al menos el doble de grande lleva a los inventores a producir, en promedio, 15% más patentes.

Los nuevos estudios también sugieren la mejor manera para abordar los problemas más peliagudos. Solemos dar por sentado que los expertos son genios creativos en sus respectivos ámbitos. Pero los grandes descubrimientos a menudo dependen de inocentes osadías de personas de fuera.

Partamos por los problemas más difíciles, aquellos que a primera vista parecen imposibles. Éstos suelen resolverse (si es que se resuelven) con un momento de lucidez.

Consideremos el caso de Arthur Fry, un ingeniero del departamento de productos de papel de 3M. En 1974, Fry asistió a una presentación de Sheldon Silver, un ingeniero que trabajaba con adhesivos. Silver había desarrollado un pegamento extremada-mente débil que apenas servía para pegar dos trozos de papel. No parecía que el compuesto tuviera aplicaciones prácticas. Después de todo, ¿para qué sirve un pegamento que no pega?

Sin embargo, una gélida mañana de domingo, Fry se acordó del pegamento en un contexto insólito. El ingeniero cantaba en el coro de la iglesia y solía poner pequeños pedazos de papel en su cantoral para marcar las piezas del día. Los papeles a menudo se caían, obligándolo a buscar frenéticamente la página correcta. Parecía un problema insoluble, uno de esos fastidios ordinarios con los que no nos queda otra que convivir.

Pero durante el sermón, Fry tuvo una epifanía. Se le ocurrió que podía aplicar el pegamento débil al papel para crear un marcador de libros reutilizable. Al ser tan débil, se adheriría a la página pero no la rompería al retirarlo. Esa revelación finalmente se convirtió en uno de los artículos de oficina más usados en el mundo: el Post-It.

La invención de Fry fue un clásico momento de lucidez. Si bien esas ocurrencias parecen surgir de la nada, los científicos han empezado a estudiarlas. Lo hacen administrando rompecabezas lógicos y observando lo que ocurre en el cerebro. Las investigaciones de Mark Beeman y John Kounios identificaron de dónde venía la chispa de inspiración que observaban cuando a los participantes se les ocurría la respuesta al enigma planteado.

En los segundos previos al hallazgo, un área del cerebro llamada la circunvolución temporal superior (aSTG por sus siglas en inglés) exhibe un salto en su actividad. Esta región, ubicada en la superficie del hemisferio derecho, se especializa en conectar información muy vagamente relacionada, precisamente lo que hay que hacer a la hora de resolver un problema de creatividad.

Beeman y sus colegas descubrieron que ciertos factores aumentan las probabilidades de uno de esos momentos de lucidez. Por ejemplo, mostrar un breve video humorístico mejora las probabilidades de acierto en un promedio de 20%.

El alcohol también funciona. Investigadores de la Universidad de Illinois, en Chicago, compararon el desempeño en esta clase de rompecabezas entre estudiantes sobrios y ebrios. Éstos últimos resolvieron casi 30% más problemas de palabras que sus compañeros que no estaban intoxicados.

¿Qué explica los beneficios creativos de la relajación y el alcohol? La respuesta involucra la sorprendente ventaja de no prestar atención. Si bien vivimos en una era que le rinde culto a la concentración, este enfoque puede inhibir la imaginación. Puede que estemos concentrados, pero en la respuesta incorrecta.

 

La relajación ayuda. No es hasta que nos relajamos en la ducha o nos distraemos viendo el video de un humorista que logramos girar el foco de la atención hacia adentro, revisando todas esas asociaciones al azar en el hemisferio derecho del cerebro. Cuando necesitamos un momento de lucidez, esas asociaciones suelen darnos la respuesta.

Los estudios también explican por qué tantos grandes descubrimientos se hicieron en lugares insólitos, como Arquímedes en la bañera o el físico Richard Feynman que garabateaba ecuaciones en clubes de strip-tease. Igualmente validan la lógica de Google de colocar mesas de ping-pong en el vestíbulo y confirman las ventajas prácticas de soñar despierto. Tal como dijo Einstein: “La creatividad es el residuo del tiempo desperdiciado”.

Desde luego, no todos los desafíos requieren una epifanía ni una ducha caliente resolverá todos los problemas. A veces, necesitamos seguir trabajando y resistirnos a la tentación de una siesta inducida por la cerveza.

Esa clase de creatividad es menos divertida. Consiste básicamente en sudor y fracasos. Es el lapicero rojo en la página y el boceto arrugado. Nietzsche se refirió a esto como el “proceso de rechazo”, señalando que si bien a los creadores les gusta jactarse de sus grandes epifanías, la realidad cotidiana es mucho menos romántica. “Todos los grandes artistas y pensadores son grandes trabajadores”, escribió.

Pero si diferentes clases de problemas creativos se benefician de diferentes clases de pensamiento creativo, ¿cómo podemos asegurarnos de que estamos pensando de la manera adecuada en el momento indicado? ¿Cuándo deberíamos fantasear y dar un paseo o cuándo deberíamos seguir dibujando y jugando con las posibilidades?

La buena noticia es que el cerebro humano tiene una sorprendente capacidad natural para evaluar la clase de creatividad que la situación requiere. Numerosos estudios demostraron que, cuando se topa con problemas que no necesitan inspiraciones repentinas, la mente es sorprendentemente hábil para calibrar la probabilidad de que el problema sea resuelto, sabiendo si está cerca o no, aunque desconozca la solución.

Otra clase de problema creativo, sin embargo, es cuando uno carece de la materia prima en la cabeza. Si está tratando de ser más creativo, una de las cosas más importantes que puede hacer es aumentar el volumen y la diversidad de la información a la que se expone.

Steve Jobs dijo que “la creatividad consiste simplemente en conectar cosas”. Pese a que creemos que los creadores inventan algo de la nada, Jobs asegura que incluso los conceptos más remotos surgen usualmente de combinaciones de cosas que existen. Bajo su batuta, Apple no inventó los reproductores MP3 ni las computadoras tipo tableta, sino que se limitó a mejo-rarlos, incorporando elementos de diseño.

¿Cómo puede mejorar la gente a la hora de establecer esas conexiones? Jobs sostiene que los mejores inventores buscan “experiencias diversas”, recopilando muchos puntos que luego pueden ligar.

La creatividad es una chispa. Puede ser exasperante frotar las dos piedras y no conseguir nada. Y puede ser increíblemente satisfactorio cuando sale la llama y una nueva idea conquista el mundo. Por primera vez en la historia, empieza a ser posible ver cómo crear más chispas y asegurar que prendan. Con todo, debemos ser honestos: el proceso creativo siempre será difícil, independientemente de cuánto aprendamos sobre él.

Adaptado del libro “Imagine: How Creativity Works”, de Jonah Lehrer

El argentino más exitoso de la web

Marcos Galperín fundó y dirige MercadoLibre, la puntocom más importante de nuestro país, que da trabajo a más de 50.000 personas y cotiza en la Bolsa más importante del sector. Emprendedor de alto impacto, ahora está obsesionado con crear en América latina un ecosistema como Silicon Valley. Secretos de un millonario tecno

Por Pablo Martín Fernández  | LA NACION

 

A diferencia de otros colegas de la primera ola Web, Galperín decidió seguir atado al proyecto que creó cuando terminaba de cursar en la Universidad de Stanford. Y esa decisión, que teniendo en cuenta los millones ganados puede parecer la más acertada de su carrera, hizo que su día a día supere el ritmo de fines de los noventa. Si por él fuera,se recluiría en su casa de Montevideo, viajaría para trabajar a Buenos Aires y participaría de charlas para promover el espíritu emprendedor de América latina en universidades o de la mano de la fundación Endeavor. Pero con el paso del tiempo aprendió que, para lograr parte de lo que quiere -sus metas van mucho más allá de MercadoLibre -, en parte tiene que levantar su perfil.

“A mí me gusta hacer una vida de bajo perfil, me encanta ir a comer al patio de comidas del shopping que queda frente a MercadoLibre con los demás chicos y ser totalmente desconocido, porque me sirve para mantener mi privacidad. Salir a hablar tiene sus pros y sus contras, y es muy difícil de manejar (se ríe). En eso Silicon Valley es impresionante. Se da una naturalidad que es lógica. Estuve comiendo en Palo Alto con el fundador de Netflix [el sitio más exitoso para ver películas online, de forma legal], los dos sentados en un restaurante, sin problemas ni interrupciones. Tengo amigos que vieron cómo Steve Jobs entraba al Apple Store como uno más. Su figura llamaba la atención, pero no pasaba de eso”.

-¿Y por qué no vivís en Palo Alto?

-Me encanta Silicon Valley. Tiene una combinación de la gente clave de la industria con la falta de formalidades de la costa este de Estados Unidos. Tenés un almuerzo de jeans y zapatillas, y después el tipo se sube a su auto y se va. En cambio, ese mismo almuerzo en Nueva York es con traje y no sé cuántas secretarias como filtro. California es muy emprendedor en este sentido también. Yo sé que tengo que estar muy conectado con América latina: casi todos nuestros programadores están en la Argentina, entre Buenos Aires y San Luis. Ese es nuestro corazón. En términos prácticos, no podría vivir en Silicon Valley. Tuve la posibilidad de quedarme en su momento y no lo hice. Fuera de eso, voy unas 4 veces por año [además de haber abierto oficinas allí, forma parte del directorio de la Universidad de Stanford].

Antes que nada, Galperín destaca que muchas cosas cambiaron desde que en agosto de 1999 fundó MercadoLibre en el estacionamiento del mismo edificio donde da esta entrevista. Una es que ahora cuando se dice emprendedor existe una noción sobre qué se está hablando. “Es el tipo que sale a la mañana a vender cosas en el semáforo, porque sale a ganarse la vida buscándole la vuelta, y es supernoble, como el que va a laburar a un banco. Lo interesante son los emprendedores de alto impacto, los que generan trabajo para terceros. El emprendedor es alguien muy perseverante y con alta tolerancia al fracaso, porque las posibilidades de fracasar son altísimas. Yo hago una analogía: salen 10 amigos a un bar y entra una rubia espectacular, sola. Uno dice: la voy a encarar, aunque las chances de rebote sean del 99,9% y luego tus 9 amigos te carguen toda la noche. El que va y la encara igual ese es el emprendedor. Lo intenta aunque tenga las posibilidades en contra”.

Tras esa definición, que demuestra su interés por hablar con ejemplos claros, Galperín señala a Jeff Bezos, CEO y fundador de Amazon , como el emprendedor que más admira (“Se enfoca en el cliente y toma riesgos”). Aunque conoce a mucha gente de su equipo, todavía no se ha cruzado con este pope, también padre de Kindle, el lector de e-books.

Desde que comenzó todo, el hombre detrás de la comunidad de compra y venta online más grande de Latino América no ha parado. Hoy tiene una familia, vive con su mujer y sus 3 hijos del otro lado del río, pero reconoce que pasa gran parte del año arriba de un avión: “Hace diez años que vivo en Uruguay y viajo muchísimo por todo el mundo. MercadoLibre es mi trabajo las 24 horas, los 7 días de la semana desde hace 12 años. No me desconecto nunca.” Y ese nunca sólo se atenúa la última semana del año, cuando trata de no estar online. “Además, dedico mucho tiempo a entender lo que está pasando. La industria de la tecnología te permite leer mucho sobre cómo trabajan con tu modelo de negocios o parte de él en otra parte del mundo. No solamente en Estados Unidos, sino también en Europa y Asia. Luego, también me gusta estar en el noveno piso de nuestro edificio hablando sobre producto con los ingenieros. Cada año viajo a todos los países en los que tenemos oficinas”, enumera una lista de quehaceres mucho más extensa.

En Uruguay trabaja en la sede que la empresa tiene en Montevideo y en un escritorio propio en su casa. Para él es muy importante pasar tiempo solo. “Es bueno estar tranquilo, poder mirar una conferencia en Nueva York, Silicon Valley o donde sea sin interrupciones. Cuando estoy en Buenos Aires no puedo hacerlo, entonces voy guardando cosas para ponerme al día cuando salgo de la ciudad”.

-En ese contexto, ¿cómo manejás el tiempo con tu familia?

-Es difícil. Para mí la familia es muy importante. Es la base para hacer bien esto, porque si no te quema o terminás siendo una especie de ente que no es lo que quiero para mi vida. Dedico mucho tiempo a mi familia. Vivir en Uruguay [su casa está en las afueras de la capital] me ayuda mucho en ese sentido, porque es todo cerca, sin tráfico, y la calidad de tiempo que les entrego es muy alta. Cuando comemos a la noche trato de dar calidad, porque podría estar con mi iPhone o mi iPad a full, pero esa no es la idea.

-¿Por qué te fuiste a Uruguay?

-Fue por temas personales en 2002 y me quedé porque es una democracia que a mí me encanta. Me gusta mucho el hecho de que tienen religión y Estado muy separados, eso lo valoro mucho. Hay una educación buenísima y es un país con vuelos diarios a todo el mundo, cerca de Buenos Aires, lo que es muy importante. Mi mujer siempre quiere que volvamos, así que seguramente lo haremos en algún momento.

Galperín se mantiene al día a través de blogs y lee todo a través de la herramienta Google Reader. “Meto todo ahí y con tiempo lo voy filtrando. A eso le sumo Twitter “, resume su receta. Además, lee a los analistas que siguen a MercadoLibre, otras empresas del sector que cotizan en Bolsa,Facebook y Groupon.

Cuando hablamos de música, más allá de los clásicos del rock y el pop, sólo entrega un nombre: U2. Pero con la lectura, las puertas se abren más: dice que lee mucho y que ahora lo hace exclusivamente en el Kindle. Allí terminó la biografía oficial de Steve Jobs. “Leo mucho menos de lo que quiero, quizá el 10%. Lamentablemente, me bajo mucho y termino leyendo lo que está más relacionado con nuestro trabajo”.

EL NOMBRE DE LA COMPRAVENTA

MercadoLibre es una marca reconocida en toda América latina y Galperín, un emprendedor exitoso, tanto teniendo en cuenta los valores financieros como los simbólicos: al pensar en comprar y vender en Internet, su nombre está presente. Más allá de los laureles que le tocan por el negocio que creó, resulta interesante indagar en los errores para que otros empresarios pueden aprender de él. “Siempre digo que invertimos demasiado en publicidad masiva. Fue infinitamente menos que nuestra competencia al comienzo, pero mucho más de lo que deberíamos haber hecho. Mis amigos me decían: ¿Cómo te está yendo con DeRemate ?, y yo les contestaba: Soy deMercadoLibre . Claro , DeRemate estaba en Fútbol de primera y con Tinelli. Cuando lanzamos nuestro sitio, Internet llegaba al 3% de la población y sólo el 10% hacía transacciones, con lo que apuntábamos al 0,3% de la población desde un canal supermasivo. Con TV abierta le tirás con tu producto al 100% de la población. ¡Es demasiado!

-¿El momento más complicado fue tras la explosión de la burbuja en 2001?

-Sí, esa época en la que estuvimos casi a punto de cerrar fue muy dura. Hubo momentos en que la pasamos mal, mal. Hubo gente que me ha visto llorar porque íbamos a cerrar la empresa. Pudimos resolverlo y a partir de que fuimos rentables, que nos llevó 6 años, fue distinto porque nos podía ir mejor o peor, pero era sustentable. Nosotros medíamos cuánto efectivo gastábamos por mes (burnrate, en la jerga) para ver cuánto tiempo de vida nos quedaba. Era terrible ese momento.

-¿Cómo te imaginás a MercadoLibre en 10 años?

-Estamos trabajando mucho para mejorar la manera de pagar online. Cuando lanzamos MercadoLibre no existía una forma de pagar en línea, por eso creamos MercadoPago, que en principio se usaba sólo en nuestro sitio y ahora lo abrimos para que todos puedan usarlo. Es uno de los motivos por los que los cupones han crecido tan rápido. Vamos a seguir trabajando en esa línea. Fuera de eso, el nuestro es uno de los pocos sitios donde uno compra y paga después, y eso crea una fricción que nos gustaría evitar. Eso tiene un motivo: empezamos siendo una plataforma de subasta de usados y ahora somos un sitio para pymes. Hoy, el 80% de lo que se vende en MercadoLibre es nuevo y tenemos 50.000 personas que viven de lo que venden en el site.

HACIA UN SILICON VALLEY ARGENTINO

Apoyado en su posición de líder del negocio digital, Marcos Galperín parece acercarse cada vez más a la imagen del faro de una generación que hace del trabajo con unos y ceros no sólo un empleo, sino una manera de ver el mundo. Modestia aparte, cree que el éxito de MercadoLibre puede ser el combustible que necesita la Argentina y, en parte, la región, para pelear en el competitivo mercado digital mundial.

La salida a Bolsa en 2007 ( MercadoLibre cotiza en Nasdaq bajo las siglas MeLi) fue un hito. “Somos la única empresa tecnológica local que cotiza en Nasdaq. El valor que se transacciona en MercadoLibre es 3 veces todo el Merval porteño junto. Yo creo que eso puso a la Argentina en el planisferio, los mayores y mejores inversores del mundo están ahí y eso es importante”.

Entre los objetivos personales de este pionero del negocio online siempre estuvo crear una suerte de mapa digital, obviamente inspirado en la reconocida experiencia del valle de silicio. “Cuando analizo Silicon Valley me queda claro que una empresa como HP tuvo un rol central. Gente que se fue de ahí armó otras cosas. Se puede armar una suerte de organigrama que toca casi todo Silicon Valley tomando a HP como origen. Creo que eso está pasando con MercadoLibre en la Argentina y América latina: hay mucha gente que se fue de MercadoLibre y creó otras empresas, inversores a los que les fue bien en MercadoLibre y ahora invierten en otros lados. En Endeavor [la organización que impulsa a los emprendedores de mercados emergentes en la que trabaja] veo que esto va saliendo. Sin duda, se necesita un caso testigo para que el chico que está en la Universidad y le aparece la oportunidad de ir a trabajar a un banco o a una consultora diga: Vamos a probar esto porque el día de mañana quiero que me pase lo que a MercadoLibre. Creo que es muy importante que esto suceda en una sociedad, porque el ecosistema de emprendedores es muy positivo y meritocrático: te va bien cuando hay un cambio, y a partir de un cambio hay una oportunidad de construir con una idea nueva. Los emprendedores motivan el cambio y a partir de eso se genera un progreso social mucho más democrático, sobre todo a partir de Internet, porque al tipo que tiene acomodo político no necesariamente le va bien. Es la mejor idea la que funciona, por eso es muy importante el cambio tecnológico y tenés que estar innovando todo el tiempo”.

-En los últimos años la tecnología entró en la agenda oficial con algunos ejemplos puntuales como el pase de Ciencia y Tecnología de secretaría a ministerio. ¿Qué opinión tenés al respecto?

-Hay cosas muy positivas: la ley de Software que promueve el desarrollo local es muy positiva. Acá estamos muy lejos de lograr un Silicon Valley, pero veo que aparecen componentes que antes no estaban. Eso está muy bueno.

-¿Qué te parece que falta desde el Gobierno?

-Creo que un ecosistema como Silicon Valley lo tienen que armar los privados. El Gobierno tiene que apoyar, pero si un emprendedor viene y te dice falta que el Gobierno bla bla bla, ese no es un emprendedor, olvidate. Y está en los privados salvo cosas muy puntuales: cuando te empieza a ir bien, aparecen los problemas, sobre todo sindicales. Creo que no tienen ningún sentido, en nuestro sector, ciertas reglas que se aplican a otras industrias.

-En general, las actividades tienen sindicatos, ¿por qué creés que las empresas de tecnología no?

-Creo que no son compatibles. No sé cómo se va a solucionar, pero no son compatibles. Si le ponés palos en la rueda a esta industria se va a ir a otro lado. Tenemos algo valiosísimo que estamos construyendo porque es muy fácil migrarlo, son ideas que están en los cerebros. Esto no es una empresa minera, son cerebros a los que no les interesan ataduras de ningún tipo. Para retener a la gente acá tenemos que tratarla muy bien, porque la gente quiere trabajar divertida, motivada, y quiere pasarla bien. Así que creo que ese es un tema por considerar porque va a destruir mucho de lo que estamos construyendo.

-¿En tus viajes viste alguna idea interesante para traer a la Argentina y construir el ecosistema del que hablás?

-Brasil tiene una industria muy interesante de comercio electrónico, pero la verdad es que en cuanto a ecosistema emprendedor, la Argentina es líder. Líder en muchas cosas. Es un orgullo y es algo que tenemos que cuidar y seguir alentando para que sea así.

DIEZ AÑOS DE CAMBIOS

Galperín parece obsesionado con los procesos del negocio que fundó: “Cuando estoy con gente del medio y me dicen que MercadoLibre es grande, estoy superorgulloso, pero cuando me subo al taxi y el conductor me dice que su mujer tuvo problemas luego de publicar… Voy a sentirme tranquilo cuando el taxista y el mozo estén fascinandos por la experiencia. La mayor cantidad de las compras no tienen problemas, pero nos queda un espacio para progresar”.

-¿Te ves involucrado en la próxima década de la empresa?

-Me fascina esto. No hay nada que se me pueda ocurrir (y eso que me han ofrecido cosas) que me divierta más que esto en el ámbito privado. Es por una combinación de factores: desde el crecimiento que tenemos hasta lo interesante que es poder hacerlo desde la Argentina y el resto de América latina. Yo puedo ir a Silicon Valley e interactuar con los número uno a nivel mundial, mucha gente que respeto y admiro muchísimo, que son brillantes, y para mí eso es un privilegio, sobre todo desde esta parte del mundo, pero es muy desgastante. También veo gente que estuvo mucho tiempo en esto y está en el carrusel por estar en el carrusel: yo no quiero eso, así que la respuesta es no sé. No sé si estaré los próximos 10 años trabajando en MercadoLibre, aunque si sigo en el mundo privado me cuesta mucho imaginarme en otra cosa.

-Aclarás que te referís al ámbito privado, ¿te imaginás en el mercado público?

-Trabajo mucho con Endeavor y siempre me gustó la parte educativa. Si en algún momento dejo de hacer esto, tomaré una pausa porque es muy desgastante. Nunca podés estar tranquilo. Recuerdo cuando salimos a bolsa muchos amigos me decían: Bueno, ya estás, y yo les contestaba: No, al contrario. Es como cuando en el fútbol salís del intercountries y pasás a primera: está bárbaro, pero cuando pateaste un penal a la tribuna salís en la tapa de todos los diarios. Por eso, todavía queda mucho por hacer.

EN QUE ANDAN SUS COLEGAS

La primera ola de Internet generó varios emprendedores argentinos exitosos que forman parte del ecosistema virtuoso del que habla Galperín. Ninguno sigue trabajando en la misma empresa que fundó, por eso su caso es especial.

Santiago Bilinkis

Fundó el sitio de venta de productos de oficina Officenet en 1997. En 2004 la empresa fue adquirida por Staples. Impulsa TEDx Río de la Plata y forma parte del directorio de varias ONG. Ahora es cofundador de Restorando, un servicio online para reservas mesas en restaurantes. Ayuda a distintos emprendedores y actualiza su blog Riesgo y Recompensa.

Wenceslao Casares

Sin duda fue, por su perfil y por cómo fue adquirida su empresa, el caso más conocido del éxito argentino en la primera ola de la Web. En 2000 vendió por más de 530 millones de dólares Patagon, la plataforma financiera que cofundó. Hoy, tras participar de varios emprendimientos, vive en Silicon Valley e impulsa una aplicación móvil para obtener información de los tickets de compra llamada Lemon. Está en contacto permanente con la Argentina.

Andy Freire

Tras vender Officenet, junto a Bilinkis, Freire fundó o participó de otras empresas: la consultora Axialent y, en los últimos meses, Restorando. Pero, más allá de eso, el empresario es central en el mercado argentino por ser el presidente de la Fundación Endeavor en el país, la organización en la que comparte directorio con Galperín.

CINCO COSAS QUE HAY QUE SABER

1. Marcos Galperín nació en Buenos Aires el 31 de octubre de 1971. Tiene 40 años. Está casado y tiene tres hijos. Aunque mayormente trabaja en Buenos Aires, reside en Montevideo.

2. Se graduó con honores en la Escuela de Negocios Wharton de la Universidad de Pennsylvania en 1994. Obtuvo su MBA en la Universidad de Stanford en 1999.

3. Antes de crear su propia empresa, MercadoLibre, en 1999, trabajó en YPF (1994-97) y en la oficina de Nueva York de J. P. Morgan Securities (pasantía en el invierno de 1998).

SR. INRNAUTA EXIJA SU FACTURA

Cuando nacieron MercadoLibre y DeRemate, el segmento de e-commerce en la Argentina movía muy poco dinero, pero con el paso del tiempo esto cambió: en 2010 la Cámara Argentina de Comercio Electrónico registró transacciones por másde 7755 millones de pesos.

Teniendo en cuenta que esa cifra en 2001 era mil veces menor (80 millones de pesos), se puede entender por qué la AFIP puso su lupa recién en 2010 sobre las transacciones que se realizan en los sitios (MercadoLibre y MásOportunidades). Este es un punto crítico de estos servicios en los que, basándose en el gran vacío legal que existe sobre Internet, los usuarios ponen el precio de un producto y no pagan necesariamente impuestos por eso.

Desde enero de 2011, a pedido de la AFIP, MercadoLibre percibe el IVA de las ventas concretadas de artículos nuevos. La percepción del impuesto no incluye inmuebles, servicios y vehículos. La empresa dice que los resultados de esta medida “han sido muy positivos para la compañía y para el funcionamiento del comercio electrónico en general”.

LA COMUNIDAD EN CIFRAS

1999

El año en que se fundó MercadoLibre

2007

Es cuando comenzó a cotizar en Nasdaq

62 MILLONES

De usuarios registrados compran y venden a través de esta plataforma

39,2 MILLONES

de artículos se vendieron en 2010 y, en los primeros seis meses de 2011, la cifra ascendió a 22,5 millones de productos.

3405

millones de dólares se movieron en MercadoLibre durante la primera mitad de 2011. Ese monto no incluye inmuebles, servicios y vehículos.

2 COMPRAS

por segundo se realizan actualmente en el sitio web.

Wenceslao Casares: “Internet va a ser tan imprescindible como es hoy la electricidad”

El emprendedor argentino, ahora radicado en Silicon Valley, habla sin rodeos sobre los vínculos posibles entre América latina y el centro tecnológico de California, su nueva empresa y porqué Patagon es algo pasado; un personaje conocido en una entrevista distinta

Por Pablo Martín Fernández  | LA NACION

PALO ALTO, Estados Unidos.- Si vale la metáfora analógica Wenceslao Casares habla sin cassette. Sin dudas su nombre es el que primero aparece al pensar en emprendedores argentinos exitosos en la primera ola de Internet, hace más de diez años, pero eso no hace que sus respuestas sean de manual. La experiencia que le da la creación de varias empresas y el hecho de haberse mudado a Silicon Valley hacen interesante escucharlo en una entrevista relajada, sin agenda previa, en su oficina en el corazón del mundo online.

La entrevista con LA NACION se dio hace unos meses en la sede de Lemon , su nuevo emprendimiento. Un accidente menor en una de las rutas de California genera un embotellamiento que hace peligrar la entrevista. Con pocas esperanzas, le escribo un mail a Casares gracias al WiFi gratuito del Starbucks adjunto a su oficina esperando que el emprendedor no sólo no se haya ido, sino que todavía pueda y quiera reunirse.

A los dos minutos aparece en el lugar y, de buen animo, da el visto bueno para comenzar la entrevista. Antes, toma una fruta que irá comiendo a lo largo de la charla en una pequeña sala de conferencias sobre University Avenue, la arteria que lleva a la Universidad de Stanford. Casares no perdió el acento argentino y, menos aún, la frescura de los modismos de las pampas, incluso algunos que no reproducimos en la nota. Así, y con el contenido de sus respuestas, intenta bajarse del pedestal de la figura mítica que construyen para él centenares de emprendedores. 100% estilo Palo Alto.

En mayo viniste con un grupo de emprendedores e inversores, Geeks on a Plane , a Argentina y otros países de la región, ¿cuál fue el resultado de ese trabajo?

Hace cinco años que estoy viviendo acá en Silicon Valley, durante cuatro años intenté que mis amigos de acá que son inversores, ejecutivos de compañías establecidas como EBay, Google, Yahoo! y similares vayan a América latina para ver qué pasa. Cuando vos decís acá que sos de América latina es exótico es como decir que sos de África y lo mismo pasa en la Argentina: cuando allá decís que vas a Nueva York o Miami mucha gente sabe de qué hablas, pero cuando decís California no queda tan claro qué es California, es una imagen pero no mucho más que eso. Hay un cordón umbilical que se corta en un punto y los primeros cuatro años no logre nada con mi cruzada, fue como decir vamos a Uzbekistán, pero en el último año previo al viaje me empezaron a llegar pedidos de personas que se interesaban en lo que pasaba en América latina, sobre todo en Brasil.

Me llegaban pedidos para armar reuniones en Brasil, yo tengo un pequeño banco allí y les organizaba reuniones ahí. En el banco me empezaron a cargar, medio chiste, medio en serio, y le decían la “embajada”, ahí lo llame a Dave Mc Clure de Geeks on a Plane para hacer este viaje. Le encantó la idea y lo organizamos.

El viaje fue muy interesante, los gringos que se fueron a ese viaje volvieron muy impresionados porque vieron que había muchas más oportunidades y empresas que las que creían. Se dan cuenta de que no es el lejano oeste. Y vuelven acá y lo cuentan y Silicon Valley es una cultura que gira alrededor de qué es lo ultimo y se generó bastante ruido, no digo que sea solo por eso, pero creo que ayudó un poquito. Creó buenos contactos, ves que vienen más personas desde América latina. Pero ojo yo no creo que esto tiene un resultado muy medible en el corto plazo, si en cinco años se ve que hay un puente mejor entre Silicon Valley y América latina quizás algo tiene que ver con esto, pero es difícil de medir.

¿Este puente une a las empresas de Argentina con inversores (VC, venture capital, en la jerga)?

No, los venture capital no están interesados en América latina, pero para serte sincero no están interesados en invertir en el estado de Nevada que queda a unas horas. Hay excepciones que son China, India e Israel, pero son casos muy puntuales. No creo que Brasil sea uno de esos lugares en que toda empresa de Silicon Valley abra oficinas. Creo que los inversores tienen un interés muy platónico, que es mejor que nada, pero que del otro lado genera mucha expectativa falsa. “Uh, no sé, vino Sequoia…”. Y, no, Sequoia, uno de los VC más conocidos, no va a hacer nada. Nadie se arriesga a liderar una ronda en América latina, porque no les sirve jugarse la cabeza por algo que les queda lejos, donde se tienen que tomar un vuelo incomodo para tener una reunión de directorio.

Es su trabajo y en general prefieren tener un local que lidera y con la plata que hay en el mundo si hay un local que lidera lo resuelven ahí, no tiene sentido llamar a Silicon Valley. Por eso me parece mucho más interesante tener algo propio en nuestros países: vamos por ese camino y me parece que estamos mucho mejor, pasan cosas interesantes en Argentina, Brasil y Chile y está bueno porque eso no depende de modas. No sólo de inversores, sino también de emprendedores como la empresa de Santi Siri y compañía o Zauber que es gente con mucho empuje que no tiene dudas en decir “desde acá nos comemos el mundo”. Ese tipo de compañías, que no están explotando el mercado global, son muy interesantes para los VC. Quizás no se interesan en hacer la inversión inicial, pero sí alguna posterior. Antes ni los iban a mirar, ahora sí.

¿Qué pasó con Bling Nation, sistema de pago vía celular, tu emprendimiento anterior a Lemon?

Lo que pasó con eso es que no lo pude hacer funcionar, fue un periplo muy largo. Lo lanzamos para bancos, pero nos costó muchísimo vender el primer banco. Vos sos un tipo conservador de un banco, viene un flaco de Palo Alto, con una empresa que casi no existe, con acento raro, que le dice que conecte su start up a sus cuentas para hacer pagos. Nos costó un montón lograrlo, un año más de lo que yo quería, pero después de miles de reuniones vendimos el primer banco. Luego muchos más.

Funcionaba bien, pero nosotros cobrábamos por transacción, entonces nosotros necesitábamos que ellos lo empujen y ellos estaban tranquilos con que lo tuviera el 15% de sus clientes, pero nosotros necesitábamos el 50%.

Después fuimos con Paypal y nos saltamos los bancos, ahí nos enfocamos en los comercios, al principio nos salía carísimo sumar comercios a la plataforma. Era muy caro adquirir un comercio con la plata que ganábamos, entonces empezamos a enfocarnos en comercios grandes donde te cuesta mucho venderle pero son miles de sucursales, cerramos acuerdos con K-Mart, Barnes & Noble y Sears.

En mayo apareció Google Wallet y otra opción de Verizon y empezaron a ofrecer cosas que no podíamos empatar. Ahí decidí cerrarlo. Creo que el concepto de pago móvil es un desafío tan importante que me encantaría que suceda, es una idea de esas de las que te enamoras, pero creo que, inclusive para Google, va a ser difícil hacerlo. Su sistema también es complejo.

Obviamente cuando lo pensaste lo veías viable, ¿que falló?

Nosotros subestimamos varias cosas, una es lo difícil que es sumar tiendas al sistema y segundo que estás pidiéndole al consumidor que cambie su comportamiento, que pague con el celular, sin una recompensa muy grande. Le estoy haciendo el pago más fácil, pero no mucho más.

Luego de Bling Nation, ¿cómo llegaste a desarrollar Lemon ?

Nos quedaron 12 millones de dólares de nuestros inversores en el banco. Yo quería devolverlo, pero los inversores no quisieron, querían que hiciéramos algo más. Esto era muy bueno en un punto, pero también una gran presión.

Hicimos un retiro en la Argentina y pensamos varias ideas. En Bling Nation tuvimos muy buen feedback de los consumidores sobre lo genial que era recibir toda la información de tu transacción en el momento. Para nosotros, como geeks, era obvio, pero no para nuestros usuarios.

Pensamos en capturar toda la información de la factura con el tapping, el sistema que usaba Bling, pero teníamos la cara llena de dedos y pensamos cómo poder hacerlo sin tanto intermediario. Lo que hicimos fue esta app, Lemon. Agarrás una factura, Le sacás una foto, la escanea, la sube y una vez que la subió la digitaliza todo y te queda en la nube. Yo tenía el dominio desde que cree Lemon Bank y nuestro equipo no podía creerlo.

A eso le sumamos algo que comenzó con Apple, pero que en Estados Unidos está creciendo: cuando terminás de comprar te preguntan si querés que te manden la factura por mail. Por eso damos una dirección de email como pablo@lemon.com para que des una dirección para que te manden la factura de email. El email fue pensado para hablar entre personas. Por eso nos pareció interesante tenerlo separado y esta función le encanta a nuestros usuarios. Queremos que sea un producto lo más masivo posible (Nota de la redacción: Lemon llegó a su primer millón de usuarios en febrero).

¿Te fijas qué pasa en la Argentina?

Sí, mucho y vienen muchos chicos de Argentina a visitarme a Palo Alto.

¿Qué creés que cambió en el último tiempo?

Creo que hay mucha cantidad de start up y eso hace que haya muchas de calidad. El mundo cambió, hoy Internet es un mercado mucho más grande en el cual hay mucha plata para hacer y ni hablar en mobile donde está todo por hacerse.

Argentina tiene muy buenos ingenieros, los mejores de América latina y de los mejores del mundo, y muy buenos emprendedores. En cuanto a mercado, Argentina no me parece muy interesante, me parece que lo más interesante es llegar al mundo, pero también hay mucho para hacer apuntando sólo a América latina, eso es super interesante.

En la Argentina cada vez que se habla del comienzo de Internet se te nombra, con loas y críticas, pero siempre aparece tu nombre. Más allá de que sé que no te gusta hablar de Patagon, ¿cómo vivís eso?

Yo estoy orgulloso de lo que he hecho y me doy cuenta que a la gente le importa lo que he hecho porque me contacta y quiere saber más. Lo que noto cuando hablo con alguien de Argentina es que se quedaron pensando en Patagon y está todo bien, pero yo hice Patagon cuando tenia 27 años. Es como que te sigan hablando de una novia de los 27 que por más buena que esté te aburre en un punto.

Yo después de eso estuve en Brasil, en Europa y acá. Tiene sentido que me hablen de Patagon porque yo estaba en la Argentina, pero me sigue pareciendo raro. Lemon Bank en Brasil tuvo más prensa que Patagon en la Argentina, los brasileños no junan Patagon y a la gente de acá no le importa para nada Patagon.

¿Por qué vivís en Silicon Valley?

Vine acá porque vengo al área desde los 20 años y quería ver cómo era jugar acá porque es el sueño del pibe. Dije, bueno voy cuatro, cinco años, pero después de un año mi mujer me dijo “te veo más contento que nunca” y era cierto. A mi me encanta esto porque para los que nos gusta Internet esto es un “Disneylandia” para grandes. Entonces, nos mudamos acá a una casa en el medio del campo que me permite estar en 15 minutos en el centro de Silicon Valley y bajás a un Starbucks y te encontrás con un flaco que tiene mucho que contarte. Sin hacer ningún esfuerzo estás totalmente estimulado y no hablo solo de emprendedores e inversores, hablo de académicos, intelectuales y artistas, muy copado. Además, mi mujer es gringa y mis hijos son medio gringuitos, eso también ayudó.

No necesitás trabajar, ¿te ves haciendo cosas relacionadas con tecnología por mucho tiempo?

Sí, me encanta. Cada tanto quiero dejar todo e irme como mi viejo a criar ovejas a la Patagonia (risas), pero no, me encanta lo que hago y creo que somos afortunados de vivir en una época tan interesante, en la que hay tantos cambios.

Recuerdo cuando era mas chico e iba con mi hermana en el tren a la universidad, justo antes de aprender qué era Internet: íbamos charlando diciendo que suerte que tuvo nuestro abuelo fue a la Patagonia cuando no había nada ni caminos ni alambrados, que suerte que tuvo nuestro abuelo y qué embole el mundo que nos toca vivir a nosotros. Éramos ignorantes y arrogantes. Ahora me doy cuenta de que esto no lo cambió por nada, es espectacular, pensá que en los próximos años vas a tener a 6 mil millones de personas conectadas con un celular. Creo que el smartphone pasará a llamarse celular ya que todos lo tendrán. El celular es muchísimo más masivo que la PC y tener la chance de jugar acá es genial.

Hay mucha gente preocupada porque ahora se pasa mucho tiempo frente a la notebook, con personas cortando con la novia por Internet, supongo que algo parecido paso con la televisión. Quizás sería mejor que todos viviéramos sentados frente al fuego, pero eso no pasa y no va a volver a pasar. Entonces entender Internet es muy importante porque es hacia donde va el mundo y yo quiero entender a los jóvenes, no sólo porque es mi trabajo, sino también por mis hijos y para no dejar de estar actualizado.

Si tenés que elegir un start up a seguir de cerca, ¿cuál señalarías? Me gusta mucho, la app que genera una revista a medida, Flipboard como un ejemplo (hace una larga pausa).

Cuando vivía en el campo el viejo fabricaba sus propias radios con válvulas y las tenía un tiempo en un periodo de sintonía fina: estaba todo abierto, tocabas unos cables y se cambiaba de frecuencia y era todo muy artesanal. Siento que por más que vos y yo estamos muy metidos en Internet, somos un porcentaje muy chico de la población. Nosotros nos sentimos cómodos con esa caja abierta que es Internet hoy, pero a mucha gente eso no le va y necesita la caja con los botones lindos. Creo que esa interfaz es la capa social.

Llegamos hasta acá gracias a los nerds y ahora se suma mucha más gente porque puede compartir lo que le gusta con sus amigos. En Flipboard vos casi no te das cuenta que es tecnología, pero es una máquina impresionante. Flipboard en Silicon Valley es una de las empresas más admiradas por diseño y el líder de ese área es el rosarino Marcos Weskamp. Él debería ser un ejemplo para los chicos argentinos.

¿Qué harías si mañana te despertás e Internet desapareció?

Hoy si me cortás Internet sería una linda vacación, mi mujer estaría feliz de la vida. Más allá de eso siempre digo lo mismo, aunque cada vez esto está más cerca de ser realidad: si vos en Argentina cortás la electricidad por 24 horas es un quilombo, una catástrofe, si se cortan los telefonos es grave, pero si cortás Internet y dejás el e-mail los nerds como vos y yo se quejarían, pero no mucho más. Creo que pronto Internet va a ser tan imprescindible como la electricidad.

 

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